2月5日，快手科技（01024.HK）正式登陆港股市场，每股定价为115.00港元，全球发售约3.65亿股，预计募资412.76亿港元，估值超过500亿美元。
开盘当日，快手大涨194%，股价报338港元，总市值达1.39万亿港元，在港股中排名第八。
正式上市之前，快手在资本市场已十分火热。根据2月4日公布的打新情况，快手香港IPO获得了超过142万散户的认购，超额认购1204倍，刷新香港纪录。在1月26日开始打新当日，有券商网站一度崩溃。
短视频是国内近年来的热门赛道，而快手是国内短视频头部公司，主要以直播、线上营销以及电商手段变现。快手招股书显示，截至2020年9月，快手日活为3.05亿，月活为7.69亿。截至11月，快手营收为525亿，毛利209亿，毛利率为39.9%。
老虎证券投研团队告诉界面新闻记者，当前短视频在资本市场上具有稀缺性，同时快手具有广大的群众基础，在上市之后快手很容易被纳入指数、港股通，从而吸引更多主动和被动资本的追逐。
从2011年创立动图工具Gif快手，2013年转型短视频社区，再到2016年被主流舆论关注，2019年开始大步向前，快手十年的创业征程随着上市又将进入一个新的阶段。
2013年，在晨兴资本（现五源资本）的张斐撮合下，程一笑认识了宿华。
彼时，程一笑正在做的动图工具Gif快手由于产品内容单一和管理问题，正处于瓶颈期，发展不温不火。而宿华在谷歌累积了大量的人工智能、机器学习的技术后，回国多次创业。在2013年，他与百度张栋共同创立的One Box被阿里收购，实现了财务自由。
不善言辞的程一笑和宿华第一次见面，就觉得“话匣子被打开了”，围绕着人工智能算法，两人聊了很久，之后宿华决定加入快手。那年10月，Gif快手改名快手，正式转型短视频社区。
在快手官方出品的《被看见的力量》一书中，宿华回忆自己对幸福感的追求，经历了对清华大学、十万美元年薪的目标之后，落在了“利他”上。多年技术生涯后，宿华开始希望创造一个有价值观的产品，而不仅仅是在技术上攀登巅峰。
出生于湘西小山寨的宿华认为，大多数城里的人们对于这个世界的全貌，尤其是对于“五环之外”的人们缺乏了解。
“全中国14亿人，一年下来媒体只关注几千人，大多数人一生都得不到关注。”在宿华的阐释中，互联网时代核心的资源是注意力，但注意力资源的分配很容易陷入马太效应，分配不均。
公平普惠成为快手在早期被经常强调的价值观。这个价值观为快手圈定了想要影响的用户——大多数的普通人；也为快手确定了“去中心化，去头部化”的流量分配逻辑，给腰尾部用户获得关注的机会；同时，快手的产品交互采用双列点选，而非单列沉浸，给用户选择权；在运营上也做得比较轻，让关注页面成为私域流量入口，帮助内容创作者打造自己的关系链、沉淀自己的粉丝。
公平普惠的价值观让快手形成了独特的社区氛围，它降低了用户依靠短视频去表达和获取关注的门槛，让普通人有被看到的机会，而不是聚焦于明星大V。快手高级副总裁马宏彬把这个特点形容为“普通人的星探，潮流的发动机”。
宿华发现了“巨大的人群”——更多是三四线城市甚至农村地区的人群，快手成为了他们的表达、社交渠道。
在当时宿华和程一笑的心中，“优秀的产品可以自然生长。”快手早期的增长确实也印证了这句话。2016年之前，快手吃尽下沉市场红利，在几乎没有做市场推广的前提下，其用户实现了快速的增长。2014年7月，快手DAU超过百万，2015年1月DAU超千万、MAU超2千万，到了2016年底，用户量已达4亿，MAU、DAU分别超过1.1亿、4000万。
另外，普惠的价值观和接地气的内容强化了快手的社交属性，让平台成为具有较高壁垒和千人千面的个性化内容社区，这种基于信任的“老铁”关系对于快手的用户留存和活跃起到至关重要的作用。
此时自然增长的“佛系”状态也体现在快手公司的商业化上。2017年以前，快手对外的口号还是，“不打广告，让用户自由生长，做真实世界的投影和记录者的快手”。
普惠原则下，快手对用户体验的在意程度十分之高。快手高级副总裁严强曾经提到，2016年快手商业化刚刚开始试水的时候，宿华的态度非常谨慎，只愿意投入极少的流量进行变现测试。当初还在OKR上制定了一个用户体验指标，与广告收入指标形成对冲。
彼时，快手在商业化上没有太多动作，只是2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入。
2017年以前，快手能够在缓和增长策略之下实现自增长，很重要一个原因是没有足够强大的竞争对手。
彼时，虽有同在2013年上线推出的美拍和秒拍，但是二者一个是手机拍照分享应用，另一个是微博独家短视频应用。在同样的产品和定位上，快手所面临的竞争环境几乎是空白。
然而，抖音闯入，竞争环境发生了改变。
凭借沉浸单列、全屏高清、音乐、滤镜、趣味玩法等优点，加上算法和强运营，2016年8月上线的抖音，用户开始快速增长。
有趣的是，自媒体人判官曾在文章中提到，早在2017年，快手内部曾经就对抖音进行过战略分析，彼时快手日活在4000万，抖音还只有几十万日活。虽然有员工建议宿华注意抖音，但是听完报告会的老板们却“并没有反应”。
很快，2018年抖音的用户数开始起飞——2018年1月抖音DAU达到3000万，2月就达到7000万，6月超过1.5亿，正式超过快手。2018年年底，抖音日活达到2.5亿。
抖音的声量越来越大，在快手内网，很多员工也开始疑问为什么抖音会超过快手。更可怕的是，之后快手与抖音差距被不断拉大，在2018年底日活差距接近1亿。
在2017年宿华等人所听取的战略会议上，分析师们给出的结论之一是，用户玩抖音有助于快手。这个结论在当时有一定的准确性，抖音的迅速铺开让短视频这个赛道变宽，影响力更大了。而快手也在其中受益，自身获得了增长。
但行业的前期红利随着两者竞争的逐渐激烈很快消逝。快手和抖音一起对增量市场的争夺很快进入尾声，要想继续增长，就要进入对方的腹地去抢夺用户。
防卫的战争不得不开始打响。2019年春节后，快手高管和产品团队去重庆做完用户调研后，实地感受到了快手和抖音的差距，之后管理层决定改变佛系增长状态，开启激进增长模式。
2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标——这也是所谓“K3战役”的开始。
为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整。
战略上，快手推出极速版、采取网赚模式，主攻下沉市场；市场营销上也相当激进，在2020年春晚红包活动中，快手投入40亿预算拉新促活。
商业化上，快手商业化逻辑从单纯的“卖流量”变成了“构建商业化生态”。商业化的任务聚焦到了怎样让创作者变现，让创作者可以沉淀私域流量，反哺公域流量，最终实现良性循环。
快手原商业化负责人严强在虎嗅的一篇报道中提到，K3之前，快手商业化的服务对象是广告主以及对作品有曝光需求的创作者。在这个前提下，快手推出了信息流广告、快享（视频贴片广告，创作者可以从中获得收益）、粉丝头条等产品。
但是K3之后，快手商业化部门决定放弃过去以广告主为中心的做法，向“阿里”学习，构建商业化生态，实现私域流量的产业价值——开发商家号系统，帮助各行各业的商家沉淀私域流量，做流量运营和营销；开发面向创作者的新玩法，比如全民任务，帮助创作者将自己的流量变现，商家可以利用创作者的流量去触达用户。
快手在2019年喊出商业化全面提速的口号，到2020年5月，快手已经基本解除了对流量投入的限制。
从结果看，2017至2019年快手商业化实现了迅速发展。直播上，打赏生态不断完善，收入分别为79亿元、186亿元、314亿元；线上营销服务收入为3.906亿、17亿、74亿人民币；电商交易额上，从2018年的0.97亿元飞跃至2019的596亿元。
最终，从2019年第四季度开始，快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手极速版的用户，达成DAU破3亿的目标，K3战役宣告初步成功。
快手开始撕下佛系标签，快步向前。
不过，初步告捷并不意味着最终胜利。在快速扩张的背景下，快手面临的问题依然严峻。
从K3战役的结果来看，虽然快手达成了峰值破3亿的目标，但是在第二阶段的DAU平均值并没有如愿保持。根据QuestMobile数据，快手DAU在春节期间达到峰值以后，日活曲线下跌明显。
而快手虽有想要破圈的决心，但结果也不太如意。2019年下半年和2020年，快手投入了巨额的广告营销费用，比如引进周杰伦等明星做推广，并在篮球、二次元等方面持续投入，试图向一二线城市用户和年轻用户靠拢，打破地域限制，打造泛娱乐国民社区。
但是从招股书披露的数据看，效果并不明显。截至2020年6月30日，快手平均MAU为4.846亿，截至9月30日，MAU为4.829亿，到了11月30日，MAU降为4.814亿。
从日活月活数据来看，快手几乎陷入增长停滞。日活数据几乎不动，月活数据反而下降。而值得注意的是，截至2020年9月份，快手花在营销上的投入费用接近两百亿 ，是去年同期的4倍，2019年全年的2倍。也就是说，快手在投入了占营收比重50%左右的营销费用去做增长，但效果微乎其微。
K3战役本身对快手的价值观也带去过挑战。
一位快手员工告诉界面新闻记者，K3战役是快手内部第一次大规模明确的数据驱动战争。战役的计划分层落到了每个人的OKR上。但实际上有时候过于追逐数字，会让人怀疑快手的初心是否已经丧失。
他提到，从19年下半年K3开启之后，OKR对于DAU的重视明显上升，但对快手普惠的价值观体现却很少。“尤其当所有人都开始说，要怎么引入大V、给大V扶持的时候，腰部尾部的用户的利益势必会受损。”
晚点LatePost曾援引一位快手高管表示，快手在战略上最值得反思的不是数据，不是打法，而是战略目标的设立。无论是K3还是A1（快手春晚项目代号），都只是公司视角的目标，不是用户视角的目标。未来快手在战略思考时，会更加回归初心，思考用户真正需要什么，因此在2020年，不会再有数据目标为导向的战役。
此外，近一年间，快手内部组织问题仍然在不断暴露。
2020年6月24日，媒体将快手前50号员工朱蓝天在内网发布的《谈谈我司的病》一文曝光，文章对快手组织存在的信息通畅问题、人员管理问题、文化稀释问题一一指明，强调“君有疾在身，不治恐将亡”。
在这个帖子下，宿华承认，“包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动，文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题，而且都是在处理中的问题。”程一笑则说，之前的快手并不是没有问题，而是增长掩盖了问题。
看起来，快手在寻找增量和组织变革上需要做的努力，并没有随着K3战役的结束而结束。
时至今日，快手正在变得和抖音越来越像。不仅仅是在流量分配策略上，快手开始更加注重公域流量、扶持创作者。2020年9月快手上线的8.0版本，快手App开始兼容双列点选和单列上下滑两种浏览模式，并且在首页“关注、发现、同城”三大栏目基础上，增加了底部导航栏和“精选”，支持单列沉浸式上下滑体验。
一位业内人士分析称，快手与抖音之间的差距很清楚。目前，根据2020年9月抖音对外披露的数据，包括火山版在内的抖音应用日活已经超过6亿；而快手招股书中披露的截至2020年11月，加上小程序的快手应用日活大约在3亿左右。
“这意味着，一定程度上说明抖音的产品方法论是有优越性的，而快手在产品上是需要调整的。”上述业内人士表示。
根据晚点LatePost的报道，2021年快手的三大战略方向为上下滑、南方、产业化。也可以看出，除了产品变单列，对于“南抖音、北快手”的局面，快手还将增长的希望放在了渗透抖音的腹地南方地区；同时，在产品内容上，快手计划横向扩张，不满足于给用户提供娱乐价值，进军产业化，纵向扩展更多“视频+产业"领域，如教育、电商等等。
在组织变革上，K3战役只能说是一个开始，K3战役涉及快手全公司多部门的协同作战，快手的组织或许得到了一定程度上的梳理，不过这个过程难以一蹴而就。宿华在K3战役战略复盘会上曾表明，虽然没有彻底完成变革组织的目标，但是组织的问题得到了暴露。暴露之后，就可以针对性去解决。
K3战役以来，快手在组织上的确动作频频——2019年上半年，快手招募了韩叙、王剑伟、余双等多名高管，扩充在运营、产品、商业化、垂类内容方面的实力。2020年5月，快手进行组织架构调整，核心高管轮岗。2019年3月，快手发布职级体系，分为24条专业通道以及6大档、16小档的专业职级。2020年12月30日，快手首次明确了企业价值观快手派。
上述快手员工向界面新闻记者回忆，2019年下半年，宿华在内网曾坦言，“我也希望一夜之间团队就能变得强大，但是组织变革是一个需要经历痛苦的过程，希望大家理解。”
2021年刚刚开始，快手仍然在组织变革以及寻找增量的路上，上市并不会成为快手的灵丹妙药。老虎证券投研团队告诉界面新闻记者，面对激烈的市场竞争，预测快手仍然需要在市场营销上继续投入；在营收上需要加强音乐版权在内的内容投入，逐渐改善快手当前以直播为主的营运结构。而快手2020年9月底的营运资本并不充沛，因此，上市对快手来说是最直接的补血。
短视频企业的稀缺性号召着资本市场对快手的追逐。跑步上市的快手提前摘下了短视频第一股的称号，又一次占据了先机。但它的劲敌抖音也并未停下脚步——抖音、今日头条和西瓜视频将打包上市的传言也仍在坊间流传。资本市场，将是二者未来新的战场。
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